Le CRM c'est un peu comme l'écologie. Ca ne se fait pas sans douleur.
Je me permets de citer Eva Joly si parfaitement imitée par Laurent Gerra qui n'a de cesse de lui faire dire que l'écologie s'apparente à du sado-masochisme. Je n'irai pas jusqu'à dire la même chose du CRM néanmoins force est de constater qu'un tel projet en entreprise se fait généralement dans la sueur, les larmes et la douleur. J'exagère à peine et je vous laisse imaginer la difficulté supplémentaire pour une entreprise de non-profit.
Essayons d'identifier les causes majeurs de cette difficulté.
1) Le projet CRM pour une entreprise est un projet difficilement prévisible, complexe, mouvant.
L'analogie classique de la poupée russe me vient à l'esprit. Lorsqu'on se lance dans un tel projet, que l'on procède à certains audits et assessments autour de la relation client, on découvre des pratiques, on "lève des lièvres" qui, lorsqu'on tente de les résoudre, amènent de nouveaux problèmes qu'il faut à nouveau résoudre. C'est un peu une never-ending story!
2) Le projet CRM est généralement le projet IT le plus complexe qu'a eu à mener l'entreprise
L'IT pour une entreprise de non-profit est rarement un sujet de préoccupation majeur. Rares sont les urbanistes IT qui peuplent ces organisations! L'IT se développe généralement de manière chaotique ou plutôt linéairement au développement organisationnel, parfois même au feeling du CEO (on y reviendra). Les modifications à apporter dans le système informatique est tel que ce projet en devient décourageant. Le board s'effraie et repousse ses décisions.
3) Pourquoi mettre en place un CRM (et dépenser autant d'argent) alors qu'on a fonctionné sans depuis toujours...
Cette question est récurrente et pose simplement sur la table la question du ROI de l'implémentation de tel système. Le chef de projet CRM (qui passe son temps à avancer d'un pas puis reculer de deux, tel à la procession d'Echternach) ment s'il est capable de démontrer en amont du projet un réel calcul de ROI. L'anticipation des coûts indirects (formation, communication interne, par exemple) est quasiment impossible avant d'être arrivé assez loin dans le projet. De plus cette question pose la problèmatique du client, de sa nature et de son appréciation dans l'organisation. Nous reviendrons la notion de culture client dans une entreprise de non-profit.
4) Une résistance au changement qui provient des modifications de pouvoir
Les changements organisationnels (ajustement de processus, modification d'activités, modification de jobs descriptions) majeurs liés à un projet CRM crée des modifications de pouvoir (parfois même infimes) qui ont la fâcheuse tendance de développer une résistance au changement. Nous reviendrons plus tard sur ce point.
Cette liste n'est bien évidemment pas exhaustive. Nous essaierons en tout cas de détailler ces différents éléments.
Ils mettent néanmoins en lumière l’extrême complexité (presque de la pénibilité) de la fonction de chef de projet CRM...
